來源丨豹變（ID：baobiannews）

作者 | 趙若慈

題圖丨圖蟲創意

“每當B站用愛發電的UP主們快活不下去的時候，字節都會上一款產品給B站的UP主們發補貼，幫助他們熬過低谷。”科技自媒體博主闌夕在社交媒體調侃。

闌夕提到的產品，是字節最近新上線的年輕人興趣知識類視頻平臺“青桃”，Slogan為“看見你的熱愛”。由于定位與B站高度重合，青桃也被視為字節打造“抖音版B站”的又一次嘗試。

這不是字節第一次對中長視頻賽道強勢猛攻，2017年，頭條視頻正式升級為西瓜視頻，拿出20億扶持創作者，還與B站展開了一場“搶人大戰”。然而幾年過去，西瓜視頻卻沒能成為“下一個B站”。

相比于字節久攻不下的尷尬，如今B站的情況也不容樂觀。據統計，2018年B站第一屆的百大UP主中，有將近20%的UP主已經停更。

“內容為王的時代已經過去了，現在B站并不是好好做內容、死懟視頻質量就可以獲得很好的收益了。”有著90多萬粉絲的知識區UP主王濤告訴我們。他表示，有些幾十萬粉絲的UP主都不打算做下去了。

B站在2022年財報中提到，給UP主的分成達到了91億元，同比增長18%。為什么分錢多了，UP主們卻開始猶豫是否還要繼續“為愛發電”？

分成91億

UP主卻打算告別B站？

在B站公布2022年全年及第四季度財報當天，“B站去年給UP主分了91億”沖上微博熱搜。但從財報數據來看，B站依舊處于賠錢賺吆喝的階段，2022年B站凈虧損為75億元，同比擴大約10%。

對B站而言，對UP主們的激勵確實是一部分巨額資金投入，甚至占總營業成本的一半，但大多數UP主似乎并沒有因此獲得更好的收入。

對于UP主而言，基礎收入主要分為創作激勵、廣告、粉絲充電幾個部分。2018年1月，B站推出“bilibili創作激勵計劃”，根據視頻播放量、點贊、投幣、收藏等互動行為進行綜合評估，給予UP主現金獎勵。

去年3月份，B站UP主的創作激勵規則有所變更，對不同指標的加權進行調整。據悉，調整后的激勵收益新引入了播放渠道、用戶轉化后驗證等多種考核指標。在此之后，有不少UP主現身說法，表示自己的創作激勵確實有降低，降幅在50%-80%左右。

作為知識區UP主，王濤一直堅持產出優質內容。他發現，2020年發布的一條播放量30多萬的視頻，有將近一千塊的創作激勵。今年年初發布的一條視頻，同樣擁有30多萬播放量和2萬多的點贊，創作激勵只有300多塊，縮水了三分之二。

王濤說：“B站的創作激勵已經下降到完全不重要了，一個月100萬播放量大概也就是1000塊錢，而每個月能夠達到100萬播放量的賬號并不多，也就是說大部分賬號的創作激勵每個月不到1000塊錢。”相比于B站的創作激勵，對于擁有一定粉絲量的UP主們來說，廣告才是最主要的收入來源。

據我們了解，目前2萬粉絲左右的UP主植入廣告的報價在4000左右，定制廣告的報價在9000左右。

不過，一些UP主的廣告收入也在下滑。王濤表示，在2021年時，自己的廣告流水大概有100萬左右，到了2022年，收益少了50%左右。另外，據他了解，整個B站知識區的大盤大概下滑了50%到70%。

“眾所周知，B站是一個學習網站。”網友們對B站的定義從側面反映出B站泛知識類內容的重要性。陳睿曾在第九屆中國網絡視聽大會上表示，作為視頻內容社區，B站有91%的視頻播放量來源于PUGV。公開數據顯示，截至2021年6月，B站知識內容在PUGV視頻總播放量中，占比達到了49%。

從2022年開始做全職博主的@LeonardWu-吳陽，目前已經積累了1.7萬粉絲，基本保持一個月兩三條的更新量。他告訴我們，比較短的視頻大概要兩三天制作，也有的視頻從開始籌備到成片要拍兩個月左右。

但當“為愛發電”逐漸從美談變為調侃時，很多UP主們也正在因為現實問題考慮告別B站。由于王濤一個人撐起整個賬號的文案、視頻、剪輯、運營、商務等，所以盡管收益有所下滑，還是能夠支撐他繼續做下去的。

然而對于團隊而言，收益大幅下滑基本難以保證生存。“從去年下半年到現在，我認識的粉絲量在50萬以上的UP主，已經有不下五個人表示自己不準備繼續做了。也有粉絲量150萬以上的UP主朋友停更半年了。”王濤說。

“為愛發電”還能堅持多久？

最近兩年，“內容創作氛圍下滑”是B站用戶和創作者們的共同感受。以B站引入Story-Mode為節點，優質中長視頻的內容創作者的創作環境明顯受到了侵蝕。

2021年，B站推出豎屏模式短視頻Story-Mode。2022年Q2財報顯示，B站日均活躍用戶數達到8350萬，同比增長33％。豎屏模式在2022年Q2和Q3兩個季度，連續日均播放量同比增長超400%。

B站CEO陳睿表示：“以Story-Mode豎屏視頻為代表的新內容形式，有效地滿足了用戶碎片化的使用需求，進一步促進了社區活躍度的提升。”

然而，這個勢頭并沒有持續太久，到了四季度，Story-Mode播放量同比增長放緩，降低到175%。

B站對豎屏的重視不僅讓很多UP主嘗試短內容，更吸引了一批短視頻平臺的達人們入駐B站。去年二季度財報中提到B站月均活躍UP主數量達360萬，同比增長50%；月均投稿量達到1320萬，同比增長56%。

王濤表示，像他這樣做深度內容并且已經做到接近頭部的知識區UP主，用戶對整個賬號的調性以及形成了一定的心理預期，所以轉型做其他方向或者轉向做豎屏短內容，對粉絲群體而言都比較難以接受。

@LeonardWu-吳陽也意識到了這一點，所以從一開始做賬號時，他就比較注重打造個人IP，“我不固定我的視頻方向，有時候甚至會故意做的跳脫一些，這樣可能漲粉比較慢，但是粉絲粘性都非常高，他們會關注我這個人，而不一定非得局限于橫豎、長短的視頻形式或是某個領域的內容。”

實際上，Story-Mode帶動B站數據高速增長，B站在算法和數據方面更傾向于短視頻。然而，短視頻內容參差不齊，其中不乏搬運、剪輯等非原創內容。這對類似于王濤這種做深度內容的作者并不友好，UP主基數變大，也意味著魚龍混雜的內容分走了很多優質原創內容的現金激勵。

從社區氛圍來看，從2019年跨年演唱會開始走上“破圈”之路后，B站試圖進一步擴大用戶年齡層和興趣圈。從2019年1億多的月活，到2022年四季度的3.26億，B站一步步“破圈”的同時也意味著大量不同圈層的人涌入，這必然會對原本“小而美”的社區氛圍產生影響。

王濤告訴我們：“B站評論區中很容易有情緒化的東西，爭吵經常出現。另外彈幕這種形式沒有辦法容納很高質量的觀點，所以也會加劇這種情況。社會熱點或者有爭議性的話題下面，必然有人爭吵，但絕對不是什么理性探討。”

盡管用戶基數擴大，但B站的變現能力卻遠遠趕不上抖音或小紅書。一位MCN機構負責人告訴我們：“達人變現能力要看粉絲量，相比之下粉絲多的在抖音最賺錢，粉絲量少的在小紅書商單更多。”

與“標記我的生活”以及“記錄美好生活”的小紅書、抖音相比，B站的“學習”和“深度”屬性確實限制了它的商業化。從UP主的感受出發，死磕視頻質量也意味著觀眾將對內容有著很強的期待，從而導致軟硬廣很難往里插。

“比如生活區的賬號做到50萬粉絲，一年可能變現100萬，但是深度知識的博主，更新頻率少，商業化難度高，一年可能只有二三十萬。這個很成問題。”王濤說。

他認為：“在B站上有兩類人比較容易放棄，一種是賬號做到了十幾二十萬，粉絲漲不動了，商業化遙遙無期，每個月只能賺兩三千塊，想要再擴大體量就得全職，卡在了職業化這條路上。另一種就是需要養活團隊的、粉絲量大的頭部UP主。”

另外，簽約B站獨家UP主可以保證一大部分收入。據我們了解，從去年開始B站暫停了簽約獨家UP主這一項，目前主要以消化存量為主。

對于新晉UP主們而言，也很少有人只投身于B站。@LeonardWu-吳陽雖然主要定位于B站，但從開始做內容時就在抖音、小紅書同步分發，他計劃根據其他的平臺調性和個人IP，發布不同的內容來漲粉。

B站如何緩解變現焦慮？

B站一直處于商業化困境中，社區氛圍走下坡路的同時，很多戰略也顯現出它在變現路上的搖擺不定。

原本B站完全有可能復制YouTube的商業化模式，采取貼片廣告模式，但是早在2014年，陳睿就許下“永不加視頻貼片廣告”的承諾。

去年6月，B站新推出的付費視頻功能，當時B站UP主“勾手老大爺鄧肯”首先推出付費內容系列視頻，售價30元，共10集。這個功能一上線就引發了用戶大量討論，有的用戶表示愿意為知識付費，但也有很大一部分人認為這是“割韭菜”行為。

但對于許多做深度內容的UP主而言，B站在“被罵”之后就下架這個功能，似乎顯得有些草率。有UP主在社交平臺分享：“一個有可能為高質量UP主帶來重要變現渠道的項目，重要性接近戰略級別，居然就因為被罵一罵就取消了。那最開始項目籌備階段是怎么通盤考慮的？”

從早期不加貼片廣告的承諾到近期付費視頻的試水，能感受到B站在商業化戰略方面的搖擺，這種搖擺可能與B站在組織和效率方面的問題有關。

3月10日，據《Tech星球》報道，原B站副總裁張振棟已于近期離職。”公開資料顯示，張振棟2020年3月入職后擔任集團副總裁，負責UP主商業化業務，2022年7月后調任至創新業務。張振棟稱：“從去年開始，公司為應對業務發展變化，進行了系統性的組織架構調整。”

李明去年從B站直播部門離職，他告訴我們：“在B站確實沒有感受到非常強的企業文化。比如，我當時的領導是從其他大廠跳槽過來的，但并沒有形成很明顯B站的做事風格。”

B站似乎也有意在這方面作出調整，據《晚點LatePost》報道，2022年7月，B 站組織架構進行了大調整，涉及多個核心業務部門與六位業務負責人。值得注意的是，其中劉智、王宇陽、徐蓓均為從一線成長起來的年輕高管，非常了解B站的內容與創作者生態。

另外，B站的項目和創新都很難推進，或許與部門之間的壁壘有關。

李明曾經在字節實習過，他表示，字節的組織架構是“大中臺+小前臺”，比如直播中臺會把開發的直播能力提供給抖音、西瓜視頻、頭條等多個產品，直播能力可復用。

但在B站，李明發現，直播、主站、商業化多個業務是并列且存在資源競爭的關系，需要自上而下地去推動各個業務部門合作。他舉例說，比如直播業務要給自己的活動項目做宣傳，需要在B站的各個廣告位投廣告，這個廣告是需要部門花錢的，簡單來說就是一個公司的兩個部門之間還要再走一遍買賣的流程。

李明認為，這樣導致底層員工的辦事效率非常低，部門之間溝通困難、流程復雜，很多時間都在內耗。

B站從去年開始組織架構大調整，也許可以視為革新的開始，但對于整個公司而言，從各部門適應新的領導、做事方式，各個部門之間的磨合，仍然需要時間。盡管重建很難，但對于現在的B站而言，調整確實迫在眉，畢竟距離實現“盈虧平衡”的Flag僅僅只有不到一年時間了。

回顧陳睿在B站11周年的演講：“我們始終提醒自己，我們是一家來自用戶的公司，沒有用戶和UP主，我們走不到今天。我們會始終懷著敬畏之心，傾聽用戶的聲音。”

曾經，創作氛圍和內容是B站相較于其他平臺最大的優勢，即使是貧窮的“小破站”年輕人們也依舊愿意為愛發電。如今，在實現盈虧平衡小目標之前，B站或許應該先想辦法留住有才華的UP主。

注：應受訪者要求，王濤、李明為化名